Unternehmensleitbild

Im Unternehmensleitbild von Studiosus sind die Richtlinien für das Handeln nach außen und innen festgeschrieben. Diese "inneren Werte" des Unternehmens besitzen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine hohe Verbindlichkeit.

  • 1. Unternehmensvision

    Wir wollen mit unserer Arbeit nicht nur die tagtäglichen Anforderungen erfüllen,  sondern die Zukunft aktiv mitgestalten. Deshalb brauchen wir eine Vision, die unserer Arbeit einen tieferen Sinn gibt:

    "Studiosus will als unabhängiges Wirtschaftsunternehmen zum Kennen- und Verstehenlernen anderer Länder, Menschen und Kulturen beitragen.

    Wir sehen unsere Aufgabe darin, im Sinne einer echten Völkerverständigung Brücken zu schlagen über innere und äußere Grenzen hinweg.

    Das können wir nur zusammen mit unseren Kunden, die wir als Partner betrachten. Ihnen möchten wir die kulturelle Vielfalt in ihrer ständigen Veränderung und die natürliche Schönheit unserer Erde als für alle Menschen und deren Nachkommen erhaltenswerte Güter verständlich machen.

    Mit unseren Reisen wollen wir Vorbehalte, Vorurteile und Ablehnung gegenüber allem Fremden abbauen, das Miteinander der Menschen fördern und damit als Botschafter von Toleranz und Offenheit einen Beitrag zum Abbau von Fremdenfeindlichkeit und Diskriminierung auch im eigenen Land leisten.

    Wir wollen durch Innovation und Qualität wachsen und unsere Stellung als Marktführer ausbauen sowie in den Bereichen Sicherheit und nachhaltiges Wirtschaften Maßstäbe setzen.

    Alle Studiosus-Angebote müssen den hohen Erwartungen unserer Kunden gerecht werden.

    Wir wollen die Achtung der Menschenrechte in den von uns bereisten Ländern fördern. Durch unsere Reisen schaffen wir Austausch, Begegnungen, Information und Öffentlichkeit. Wir glauben daher, dass verantwortungsvoller und nachhaltiger Tourismus langfristig zu einer positiven Veränderung der Menschenrechtssituation beiträgt."

  • 2. Unternehmensziele

    Zufriedenheit der KundInnen

    Zufriedenheit der MitarbeiterInnen

    Faire Beziehungen mit unseren Geschäftspartnern

    Wahrnehmung unserer gesellschaftlichen Verantwortung

    Angemessener wirtschaftlicher Ertrag

    Unser Unternehmen strebt fünf übergeordnete unternehmenspolitische Ziele an:

    • Zufriedene Kunden
    • Zufriedene Mitarbeiter
    • Faire Beziehungen mit unseren Geschäftspartnern
    • Wahrnehmung unserer gesellschaftlichen Verantwortung
    • Angemessener wirtschaftlicher Ertrag

    Diese übergeordneten Ziele müssen sich in allen strategischen und operativen Zielen wiederfinden. Sie stehen oftmals in einem engen Spannungsverhältnis zueinander und müssen in einem sich ständig verändernden Umfeld im Gleichgewicht gehalten werden.

    Dieses Gleichgewicht immer wieder herzustellen, ist Aufgabe aller MitarbeiterInnen; das Management trägt hierbei eine besondere Verantwortung.

    Wir wollen uns nicht darauf beschränken, auf Veränderungen der Rahmenbedingungen zu reagieren, sondern wollen die Zukunft aktiv mitgestalten. Um unsere fünf übergeordneten unternehmenspolitischen Ziele dauerhaft und bestmöglich erfüllen zu können, ist es notwendig, dass wir weiterhin eine Vorreiterrolle einnehmen und unsere führende Position am Markt ausbauen.

     

    Zufriedenheit der KundInnen

    a) Die Zufriedenheit unserer Kunden können wir nur dann weiter steigern, wenn wir uns als verlässlicher Partner erweisen und ihre hohen Erwartungen an unsere Dienstleistungen und die unserer Leistungspartner erfüllen. Dies gilt ins­besondere bei allen Aspekten der Sicherheit. Den Veränderungen ihrer Erwartun­gen wollen wir durch einen kontinuierlichen Verbesserungs- und Innovations­prozess gerecht werden.

    b) Wir verstehen unsere Kunden als Partner bei der Verwirklichung der Unternehmensvision und der Unternehmensziele. Deshalb wollen wir als qualitativer und quantitativer Marktführer mit unserem Angebot die Nachfrage steuern - im gleichen Maße, wie die Nachfrage unser Angebot steuert.

    c) Der Erfüllung von Kundenwünschen sind jedoch Grenzen gesetzt, wenn dadurch die Erfüllung der anderen vier übergeordneten unternehmenspolitischen Ziele in unvertretbarem Maß eingeschränkt wird.

     

    Zufriedenheit der MitarbeiterInnen

    a) Arbeit soll Spaß machen, Sinn bieten und Identifikation schaffen.

    b) MitarbeiterInnen werden dann zufrieden sein, wenn die Leistungen, die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben erbringen, in ausgewogenem Verhältnis zum persönlichen Nutzen stehen. Persönliche Unzufriedenheit des Einzelnen darf nicht zu Lasten der Zufriedenheit unserer Kunden oder anderer MitarbeiterInnen gehen.

    c) Wir wollen die Arbeit aller MitarbeiterInnen respektieren wie unsere eigene und als Team die gesetzten Ziele erreichen.

    d) Wir wollen das Unternehmen so gestalten und organisieren, dass sich sinnvolle Strukturen ergeben. Den reibungslosen Ablauf von Arbeitsprozessen wollen wir durch Dokumentation sicherstellen.

    e) Um unsere Unternehmensziele zu erreichen, ist es notwendig, die MitarbeiterInnen sehr sorgfältig auszuwählen und sie in ihren fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen weiterzuentwicklen. Dauerhafte Überforderung müssen wir ebenso vermeiden wie ständige Unterforderung.

    f) Es ist unsere gemeinsame Aufgabe, die Ertragslage so zu steuern, dass wir auch weiterhin angemessen über dem Branchendurchschnitt und leistungsgerecht entlohnen können.

    g) Die konstruktive Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat als Vertretung der Mitar­beiterInnen stellt sicher, dass Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen bei der Erfüllung der Unternehmensziele in fairer Weise ausgeglichen werden.

     

    Faire Beziehungen mit unseren Geschäftspartnern

    Leistungspartner spielen eine entscheidende Rolle als Mitwirkende bei der Erfüllung der Kundenerwartungen. Dies gilt für touristische wie auch für andere Geschäftspartner. Unser Ziel muss daher eine für alle Beteiligten nutzbringende und auf Langfristigkeit angelegte Partnerschaft sein. Je besser und kontinuierlicher die Zusammenarbeit vor allem mit unseren Leistungspartnern in den Zielgebieten ist, desto eher werden diese unseren Gästen das Gefühl vermitteln, willkommen zu sein.

     

     

    Wahrnehmung unserer gesellschaftlichen Verantwortung

    Der gestiegenen gesellschaftlichen Verantwortung und menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht im Sinne der UN Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte, die wir als Wirtschaftsunternehmen gerade im Kontext der UN-Menschenrechtscharta tragen, wollen wir auf allen unseren Tätigkeitsfeldern gerecht werden. Insbesondere liegt in unserer Verantwortung als Reiseveranstalter, unseren Kunden das Kennen- und Verstehenlernen fremder Länder und Kulturen in einer - aus sozial verantwortlicher und ökologischer Sicht - zukunftsfähigen, d.h. nachhaltigen Form zu ermöglichen. Dies wollen wir unter Berücksichtigung der Interessen und im Dialog mit den Menschen in den Zielgebieten verwirklichen.

    Bei der gastgebenden Bevölkerung streben wir die gleiche Zufriedenheit an, die wir bei Kunden und MitarbeiterInnen erreichen wollen.

    Zur gesellschaftlichen Verantwortung zählt auch die umfassende Umsetzung des Verbraucherschutzes. Unsere Kunden erwarten von uns eine offene und ehrliche Information, vorausschauende Fürsorge und Wahrnehmung ihrer Sicherheitsbedürfnisse.

     

     

    Angemessener wirtschaftlicher Ertrag

    Das Erzielen eines angemessenen wirtschaftlichen Ertrages als Voraussetzung zur Sicherung der Unternehmensexistenz darf nicht zur Preisgabe der Unternehmensvision führen. Dies muss sich auch in der Wertehierarchie dokumentieren.

    Die Marktführerschaft im Bereich Studienreisen erleichtert uns das Er­reichen dieser Ziele. Daran richtet sich auch das finanzpolitische Leitbild des Hauses aus: Absolute finanzielle Unabhängigkeit von Dritten.

    Wegen der starken Kapital- und Interessen-Verflechtung aller größeren Branchenteil­nehmer kann eine Einflussnahme von Kreditgebern und Shareholdern auf die Geschäftspolitik nicht ausgeschlossen werden. Stärkung und Ausbau der finanziellen Unabhängigkeit des Unternehmens und der Erhalt adäquater Reserven sind vor-rangige Ziele - auch und gerade vor dem Hintergrund eines starken Veränderungen unterworfenen Umfeldes und der damit einhergehenden großen Nachfrage-schwankungen.

  • 3. Unternehmenspolitik & Strategien

    Qualitätsmanagement

    Innovationsförderung

    Nachhaltiges Wirtschaften

    Sicherheitsmanagement

     

    Qualitätsmanagement

    Dienstleistungsqualität ist die hundertprozentige Erfüllung der Kundenerwartun­gen. Wenn diese mehr als erfüllt werden, stellt dies einen willkommenen Zusatznutzen dar. Die hohen Erwartungen unserer Kunden können wir nur mit qualifizierten und engagierten MitarbeiterInnen erfüllen. Darüber hinaus umfasst unser Qualitätsmanagement alle weiteren Stakeholdergruppen.

    a) Die Qualität der von uns angebotenen Leistungen ist der maßgebliche Wett­bewerbsvorteil, das entscheidende Verkaufsargument. Wenn wir es schaffen, bessere Qualität als unsere Wettbewerber zu liefern und damit einen höheren Preis am Markt durchsetzen können, wird das unser Einkommen und unsere Arbeits­plätze sichern.

    b) Unser Streben nach Qualität erfasst alle Unternehmensbereiche, alle Abteilungen, Funktionen und Mitarbeiter. Jede(r) Einzelne trägt Verantwortung jedem einzelnen Kunden gegenüber - auch gegenüber dem "internen Kunden", d. h. der Kollegin oder dem Kollegen und dem Leistungspartner.

    c) Der Maßstab für unseren Qualitätsanspruch ist der zufriedene Kunde. Unsere Kunden erwarten von uns ein perfektes Reiseerlebnis. Unser Anspruch muss es sein, diese Erwartung zu erfüllen.

    d) Solange die Erwartungen an einzelne Leistungen nicht zu 100% erfüllt sind, geben wir uns mit dem erreichten Qualitätsniveau nicht zufrieden. Hierfür streben wir eine kontinuierliche Verbesserung an, indem wir Abläufe gezielt planen, umsetzen, die Wirksamkeit der Maßnahmen prüfen und ggf. neu ausrichten. Zu falschen Erwartungen wirken wir durch kommunikative Maßnahmen entgegen.

    e) Fehler dürfen nicht als unvermeidbar akzeptiert werden. Aufgabe des Managements ist es, Strukturen und Arbeitsabläufe so zu gestalten und abzusichern, dass Fehler vermieden werden und auf diese Weise der Erwartung der Kunden entsprochen wird. Wir fordern daher eine offene und selbstkritische Einstellung Fehlern gegenüber ein.

     

    Innovationsförderung

    a) Der Anspruch unserer Kunden auf ein perfektes Reiseerlebnis darf uns nicht daran hindern, immer wieder Neues zu erproben. Dabei können Fehler passieren.

    b) Aus Fehlern wollen wir lernen und versuchen, daraus Neues zu entwickeln.

    c) Da sich die Ansprüche unserer Kunden laufend ändern, müssen wir unsere Angebote diesen Ansprüchen kontinuierlich anpassen. Daher sind Neuerungen bei Reiseangeboten und Serviceleistungen für die Zukunftssicherung von Studiosus unerlässlich.

    d) Das Entwickeln von neuen Reiseformen und Produktlinien darf sich nicht vorrangig an den Bedürfnissen unserer jetzigen Kunden orientieren. Ansonsten werden wir Reisen entwickeln, deren Teilnehmer sich überwiegend aus bestehenden Kunden rekrutieren. Ohne neue Kunden kann das Unternehmen aber nicht existieren.
    Produktinnovationen müssen sich nach dem Markt richten. Unsere Kunden von morgen werden von veränderten Lebensbedingungen, Konsumgewohnheiten und Wertestrukturen geprägt sein. Das müssen wir bei unserer Produktentwicklung berücksichtigen.

    e) Erfahrungen sollen bei innovativen Prozessen genutzt werden. Entscheidungen der Vergangenheit dürfen den innovativen Prozess jedoch nicht behindern, wenn sich ihre Entscheidungsgrundlagen geändert haben.

    f) Bei der Entwicklung neuer Ideen müssen wir offen und mutig sein. Wir sind aufgeschlossen für Neuerungen und Veränderungen, jede Idee ist uns wertvoll. Neue Ideen müssen wir zu Ende denken, auch wenn sie zunächst abwegig oder nicht verwirklichbar erscheinen.

    g) Studiosus soll wachsen, aber niemals zu Lasten der Qualität. Daraus folgt, dass vor einer Entscheidung zur Markteinführung einer Innovation sichergestellt sein muss, dass wir dieses Potenzial mit unserem Qualitätsanspruch bedienen können.

     

    Nachhaltiges Wirtschaften

    Nachhaltige, d. h. mittel- und langfristige, Weiterentwicklung ist uns wichtiger als der kurzfristige Erfolg. Unsere Tätigkeit wollen wir nicht an dem kurzfristigen Shareholder-value-Gedanken orientieren, sondern an einer nachhaltigen Erhöhung von Substanz und Wert des Unternehmens. Dazu tätigen wir Investitionen, auch wenn diese erst lang­fristig erfolgswirksam werden. Die Nachhaltigkeit der Unternehmensentwicklung wollen wir durch das strukturelle Verankern des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sicherstellen.

    Bei der Nutzung von Ressourcen achten wir auf Erhalt und schonenden Umgang. Beim Verbrauch versuchen wir angemessenen Ausgleich zu schaffen, indem wir Projekte im Bereich der sozialen Verantwortung und des Umwelt­schutzes in den Gastgeberländern fördern. Zur langfristigen systematischen Absiche­rung dieser Bemühungen nutzen wir unser Nachhaltigkeits-Management-System.

     

     

    Sicherheitsmanagement

    Sicherheit und Gesundheit auf Reisen ist ein Grundbedürfnis unserer Kunden. Es liegt in unserer Verantwortung, dieses zu erfüllen; gleichzeitig ist dies eine Chance, das Vertrauen der Kunden zu stärken. Dazu ist es notwendig, alle relevanten Informationen zu Fragen der Sicherheit systematisch zu sichten und zu bewerten. Eine offene und aktive Informationspolitik zu Fragen der persönlichen Sicherheit (Terrorismus, Kriminalität, Naturkatastrophen, Unfallgefahren) und Gesundheitsrisiken (Impfvorschriften, Epidemien, HIV) erachten wir für notwendig, weil sie Vertrauen schafft. Reisen in Zielgebiete und Regionen, von denen das deutsche Auswärtige Amt abrät oder vor denen es warnt, bieten wir nicht an bzw. führen wir nicht durch. Bei Programmplanung und Auswahl unserer Leistungspartner achten wir auf die höchstmöglichen Sicherheits- und Hygienestandards. Auf erkannte Mängel diesbezüglich reagieren wir sofort. Sicherheit und Gesundheit haben immer Vorrang vor kurzfristigen wirtschaftlichen Erwägungen - insbesondere in Krisensituationen.

  • 4. Der Markt

    Zielmärkte

    Marktstellung

    Marktsegmente

     

    Zielmärkte

    a) Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Land kennen zu lernen. Unserer Überzeu­gung nach ist die Moderne Studienreise, wie wir sie anbieten, die beste. Trotzdem besucht die Mehrheit derjenigen, die an Studienreisen interessiert sind, ihre Urlaubsländer individuell oder mit anderen Reiseveranstaltern. Wir müssen die Vorteile unserer Modernen Studienreise gegenüber Rundreisen und Individualreisen deutlich kommunizieren und unsere Produkte an den speziellen Erfordernissen dieses Marktes ausrichten. Jeder Veranstalter von Studienreisen, Besichtigungs­reisen und Rundreisen ist Wettbewerber in diesem Markt.

    b) Wir wissen, dass unsere Kunden nicht nur Studienreisen buchen, sondern auch alle anderen Formen von Urlaubsangeboten nutzen. Wettbewerb findet zwischen allen Reiseveranstaltern statt - also auch zwischen Badereise- und Studienreise-Veranstaltern. Folglich ist jeder Reiseveranstalter unser Wettbewerber.

    c) Urlaub bedeutet nach wie vor für die meisten Menschen "die schönsten Wochen des Jahres". Die Urlaubsreise ist allerdings nur eine mögliche Form der Freizeit­gestaltung. Andere Möglichkeiten werden immer interessanter, auch der Freizeit­wert zu Hause erhöht sich. Hinzu kommt, dass Umweltzerstörungen, Unruhen, Kriminalität und Bedrohungen durch Terrorismus die Reisefreiheit zunehmend ein­schränken. Auch die An- und Abreise zum Urlaubsort wird im Zuge des Massentourismus als zunehmend belastend empfunden. Jeder, der Freizeitgestaltung anbietet, ist also Mitbewerber im weitesten Sinne. Diese Situation bietet aber auch die Chance, neue Ideen auf die Reisebranche zu übertragen.

    d) Die Zeiten der großen Branchenzuwächse sind vorbei. Es herrscht Ver­drängungswettbewerb. Unser Wachstum geht auf Kosten der anderen Veran­stalter und umgekehrt.

     e) Alle Großkonzerne bieten eigene Studienreiseprodukte oder verwandte Produkte wie Rundreisen und Städtereisen an. Auch unsere Stellung als Marktführer verhindert nicht, dass konzerneigene Vertriebsteile diese hauseigenen Produkte bevorzugt verkaufen. Wir dürfen uns aber nicht auf die Beobachtung der Großveranstalter beschränken, da insbesondere Klein- und Spezialveranstalter kreative und innovative Reiseangebote entwickeln, die für unsere Kunden interessante Alternativen darstellen. Die Möglichkeit des Online-Vertriebes bietet diesen geeignete Vermarktungsplattformen.

    f) Internet und mobile Informationstechnologie erweitern die Möglichkeiten sich über Urlaubsangebote zu informieren, Leistungen zu buchen und die Zeit vor Ort ad hoc zu gestalten. Dadurch mindert sich der Mehrwert der pauschal organisierten Reisen. Die Schaffung neuer Mehrwerte ist unabdingbar.

    g) Wir sind für den Wettbewerb gut gerüstet. Wir verfügen über die führende Marke für Studienreisen, die breiteste Angebotspalette, die besten Reiseleiter, Kompetenz und Know-how, jahrzehntelange Erfahrung in der Organisation, ein erstklassiges Image und eine solide Finanzstruktur. Unsere Position ist besser als die der Mitbewerber.
    Unser mächtigster Gegner sind wir selbst. Der berechtigte Stolz auf den erreichten Vorsprung kann schnell umschlagen in selbstgerechte Trägheit. Sobald wir keinen "Hunger" auf Erfolg und Weiterentwicklung mehr haben und nicht mehr diejenigen sein wollen, die Maßstäbe setzen, wird der Wettbewerb unseren Vorsprung verringern, uns einholen und schließlich überholen.

     

    Marktstellung

    Wir wollen Marktführer im Bereich Studienreisen bleiben. Aber nicht um jeden Preis. Sollte eine Marktführerschaft nur zum Preis der Aufgabe der Unabhängigkeit möglich sein, werden wir auf dieses Ziel verzichten.

     

    Marktsegmente

    Wir wollen mit unseren Leistungen aufgeschlossene, neugierige und tolerante Men­schen erreichen. Eine weitere Zielgruppensegmentierung ist nicht vorgesehen.

    Entscheidend ist die Reisemotivation der Urlauber: Die Reisenden, für die "Ausruhen und Nichtstun" das einzige Urlaubsmotiv ist und die Besichtigungen nur als Abwechslung oder Zeitvertreib empfinden, sind nicht unsere Zielgruppe. Diejenigen, die dagegen ein Land tatsächlich kennen lernen wollen und darüber hinaus auch Ent­spannung suchen, sollen bei uns entsprechende Angebote finden.

    Wir sind der Überzeugung, dass das Grundkonzept der Modernen Studienreise für Menschen aller Altersgruppen etwas zu bieten hat. Wir möchten deshalb die wesentlichen Bestandteile unserer Angebote so variieren, dass wir einen breiteren Kreis von Menschen ansprechen und erreichen können.
    Wir wollen unsere Leistungen vermehrt auch in anderen Ländern anbieten.

  • 5. Das Produkt

    Kundenbedürfnisse

    Angebotsbreite und Angebotstiefe

    Preispolitik

    Die Moderne Studienreise halten wir für die beste Möglichkeit, die Unternehmensvision der Völkerverständigung umzusetzen.

    Die Moderne Studienreise ist eine intelligente Form des Urlaubs: Sie ermöglicht eine intensive Begegnung mit dem Gastland, indem sie die gegenwärtige Lebenssituation und Kultur aufzeigt, Bezug zur Vergangenheit herstellt und dieses zu einem Erlebnis für alle Sinne werden lässt. Gleichzeitig bleibt genügend Zeit, um sich zu entspannen und zu erholen. Vororganisierte "Extratouren" geben den Gästen die Freiheit, zwischen dem Gruppenprogramm und alternativen Unternehmungen zu wählen. Planung und Durchführung der Reisen respektieren die Menschenrechte im Zusammenhang mit der soziokulturellen Situation im Gastland und halten die Umweltbelastungen möglichst gering.

    Die Moderne Studienreise muss das beinhalten, was den Menschen von heute interessiert, und sich ständig den sich verändernden Wünschen anpassen.

    Mit der Schaffung von "Großen Momenten" wollen wir uns den entscheidenden Vorteil vor unserem Wettbewerb verschaffen und in der digitalen Zukunft sichern.

    Die Produktlinien und die Reisevarianten berücksichtigen im Rahmen der Modernen Studienreise zielgruppenspezifisch die Individualität und die unterschiedlichen Wünsche der Kunden. Wir sind aufgerufen, weitere Formen der Umsetzung zu entwickeln.

    Die Moderne Studienreise ist selbst keine Reisevariante, sondern eine Konzeption, mit der sich Studiosus von seinen Mitbewerbern absetzt.

     

     

    Kundenbedürfnisse

    Bei der Planung unserer Reisen müssen wir die verschiedensten Kundenbedürfnisse berücksichtigen, die oftmals ganz gegensätzlicher Natur sind.

    a) Vertrautheit versus neue Erfahrungen

    Zielgebiete, fremde Sprachen und Sitten sind oft nicht vertraut. Manche Urlauber fühlen sich unsicher, möchten auf ihr gewohntes Umfeld nicht verzichten. Andere hingegen möchten aus dem Alltag ausbrechen und Neues erleben.

    Uns ist das Vermitteln neuer Erfahrungen wichtiger als die Vertrautheit.

    b) Sicherheitsbedürfnis versus Abenteuer

    Für alle Urlauber spielt materielle und körperliche Sicherheit eine große Rolle, gleichzeitig möchten sie aber auch Unbekanntes erleben.

    Sicherheit ist uns wichtiger als Abenteuer.

    c) Naturerlebnis versus Umweltschutz

    Der Wunsch der Urlauber nach einem unmittelbaren Naturerlebnis in intakter Umwelt und Natur nimmt ständig zu. Somit wird die Entwicklung zukunftsfähiger, d.h. nachhaltiger touristischer Infrastrukturen notwendig.

    Sollten die regionalen Strukturen einem umwelt- und sozialverantwortlichen Tourismus entgegenstehen, verzichten wir auf Reisen in relevante sensible Regionen.

    d) Begegnung versus Kontaktangst

    Der Wunsch nach authentischen Kontakten und Begegnungen mit den einheimi­schen Gastgebern kollidiert mit der Scheu vor der Aufgabe der Privatsphäre. Sprachbarrieren sowie interkulturelle Verständnisprobleme spielen hierbei ebenfalls eine große Rolle.

    Wir bieten Möglichkeiten zu Begegnungen an, berücksichtigen dabei jedoch die individuell unterschiedlich hohe Bereitschaft hierfür.

    e) Programm versus Erholung

    Der Wunsch nach einer möglichst inhalts- und erlebnisreichen Reise steht vordergründig im Widerspruch zum Wunsch nach Erholung, die auch für unsere Kunden wichtig ist. Jeder Kunde setzt individuelle Schwerpunkte. Dem ent-sprechen wir durch das Angebot unterschiedlicher Produktlinien, Reisevarianten und Extratouren. Mit unserer Programmplanung sorgen wir dafür, dass unsere Kunden auf ihrer Reise die passende Mischung an Programminhalten und selbst bestimmbaren Freiräumen finden. Eine perfekte Organisation ermöglicht dem Kunden Erlebnisse bei gleichzeitiger Erholung.

    Spannung und Entspannung müssen in ein ausgewogenes Verhältnis gebracht werden.

    f) Individuum versus Gruppe

    Wir passen den organisatorischen Rahmen unserer Reisen den individuellen Wünschen unserer Kunden an.

    Bei Planung und Durchführung unserer Reisen müssen wir Freiräume zur eigenen Gestaltung für den Kunden schaffen, wo immer dies sinnvoll möglich ist.

     
    Angebotsbreite und Angebotstiefe

    Weil sich die Nachfrage immer stärker differenziert, müssen wir auch unser An­gebot immer weiter differenzieren. Dabei müssen sich die Produktlinien und Reise­varianten erkennbar unterscheiden. Grenzen der Differenzierung sind durch das Leitbild und die Kommunizierbarkeit gegeben. Badereisen bieten wir nicht an, da unsere Gäste mit dieser Reiseform die Gastländer nicht in unserem Sinne kennen lernen können.

     

     
    Preispolitik

    a) Wichtiger als ein niedriger Preis ist uns die Qualität unserer Leistungen. Allerdings soll die Studienreise für möglichst viele Menschen finanziell erschwinglich sein.

    b) Bei Dienstleistungen erfolgt die Wahrnehmung des Leistungs-Preis-Verhältnisses anders als bei Konsumgütern. Während man beim Konsumgut zunächst das Pro­dukt bewertet und dann auf die Angemessenheit des Preises schließt, lässt sich eine Dienstleistung - wie in unserem Fall eine Reise - vor dem Kauf schwer be­werten. Man sucht nach anderen Kriterien, um die Qualität der Dienstleistung zu beurteilen. Das sind z.B. die Anmutung und Aussagekraft des Katalogs, die Mei­nung von Reisebüro-MitarbeiterInnen sowie von Freunden und Bekannten, das Markenimage oder die Werbung des Reiseveranstalters. Der Preis ist hierbei ein wichtiger Indikator für die Qualität der Dienstleistung.
    Daraus folgt, dass qualitativ hochwertige Dienstleistungen im gehobenen Preisbereich liegen müssen.

    c) Wir wollen die Angemessenheit unserer Preise stets durch die angebotenen Leistungen unter Beweis stellen.

     

  • 6. Verhaltensgrundsätze

    Verhalten gegenüber KundInnen

    Verhalten im Unternehmen

    Führungsverhalten

    Die Unternehmensleitung

    Die Abteilungs- und Gebietsleiter

    Die stellvertretenden Abteilungsleiter

    Die Gruppenleiter

    Verhalten gegenüber den Leistungspartnern

    Verhalten gegenüber den Gastgebern

    Verhalten gegenüber Wettbewerbern

    Verhalten gegenüber dem Handel

    Wir sind uns bewusst, dass unsere Aktivitäten vielfältige Auswirkungen auf Organisationen, Gruppen und Einzelpersonen haben, deren Interessen mit unseren verknüpft sind. Unsere Aktivitäten können sich dabei positiv wie negativ auswirken. Der offene, ehrliche und transparente Dialog mit unseren Stakeholdern ist uns daher ein besonderes Anliegen. Je stärker wir diese aktiv in Dialog, Projekte und Partnerschaften einbinden, desto mehr Vertrauen setzen unsere Stakeholder in unser unternehmerisches Handeln.

     

    Verhalten gegenüber KundInnen

    a) Im Erleben eines Reisegastes gibt es nicht "die" Kunden, sondern immer nur "sie" oder "ihn" persönlich. Jeder einzelne Kunde möchte immer freundlich, zuvorkommend, verständnisvoll und individuell betreut werden. Für einen unzu­friedenen Kunden ist es nicht relevant, dass wir die Erwartungen von Tausenden anderer Kunden erfüllen konnten. "Sie" oder "Er" möchte in den Genuss einer guten Dienstleistung kommen. Wir nehmen deshalb jeden einzelnen Kunden ernst und wollen für ihn da sein.

    b) Nur weltoffene, neugierige und tolerante Menschen sind in der Lage, sich auf ein fremdes Land mit all seinen positiven und negativen Aspekten einzulassen. Unser Anspruch ist, beide Seiten zu zeigen, und nicht die Fiktion einer "Heilen-Welt". Ein umfassendes Bild erhält man nur durch Begegnungen und Kontakte mit den Menschen vor Ort. Menschen, die sich darauf nicht einlassen wollen, werden sich auf unseren Reisen nicht wohl fühlen.

    c) Unsere Kunden kaufen unsere Reisen nicht nur, sondern tragen auch wesentlich zu einem positiven Reiseerlebnis bei. Wir müssen durch eine wahre und klare Produktbeschreibung dafür sorgen, dass keine falschen Erwartungen geweckt werden. Denn Kunden, die auf Grund falscher Vorstellungen eine Studiosus-Reise gebucht haben, werden kein positives Reiseerlebnis haben.

    d) Wir wollen immer flexibel auf die individuellen Wünsche unserer Kunden eingehen. Hierbei übertragen wir auch unseren ReiseleiterInnen eine besondere Verantwortung während der Reise.

    e) Die besten Aussichten, die Zufriedenheit unserer Kunden weiter zu steigern, haben wir, wenn wir die Wünsche und Bedürfnisse auch kleiner Zielgruppen bei der Angebotsgestaltung berücksichtigen. In unserem Denken müssen wir zunächst die Kundenwünsche erfüllen, dann erst die organisatorischen und touristischen Aufgaben lösen.

    Unsere Kunden nehmen eine zentrale Rolle bei all unseren Überlegungen ein, sie sichern die Unternehmensexistenz und sind Partner bei der Erfüllung der Unter­nehmensvision. Daher wollen und müssen wir uns um jeden einzelnen Kunden intensiv bemühen.

    Die Befriedigung von Kundenwünschen in Verbindung mit sozial verantwortlichen  und umweltverträglichen Grundsätzen ist Ausgangspunkt unserer Angebotsgestaltung.

     

    Verhalten im Unternehmen

    a) Wir richten unser Handeln und unsere Entscheidungen am Unternehmensleitbild aus und wollen die darin verankerten Grundsätze mit Leben füllen. Wir sind uns der Bedeutung des Unternehmensleitbildes für die tägliche Arbeit bewusst und halten unsere fünf unternehmenspolitischen Ziele in Balance. Die Grundlagen vertrauensvoller und tragfähiger Zusammenarbeit sind Offenheit, Transparenz, Loyalität und Fairness.

    b) Wir wollen sicherstellen, dass MitarbeiterInnen und BewerberInnen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Zugehörigkeit, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität bei Einstellungs-, Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen oder bei der Berufsbildung und beruflichen Weiterbildung nicht benachteiligt werden. Gleiches gilt analog auch im Verhalten gegenüber KundInnen.

    c) Entscheidungskompetenz und Verantwortung sind auf allen hierarchischen Ebenen angesiedelt. Dies stellt hohe Anforderungen an die Kommunikation. Wir konzentrieren uns daher auf relevante und zum Verständnis wesentliche Informationen. Wir formulieren konkreten Informationsbedarf. Informationszusagen halten wir ein. Wichtige Gespräche, Verfahren, Arbeitsabläufe und Vereinbarungen werden dokumentiert.

    d) Wir unterscheiden nicht zwischen wichtigen und unwichtigen Abteilungen, Mitar­beiterInnen und Arbeiten. Wir sind uns sehr bewusst, dass nur das perfekte Zusammenspiel aller MitarbeiterInnen ein optimales Ergebnis erbringt. Dazu gehört auch das Setzen situationsgerechter Prioritäten. Das "Wir" ist uns wichtiger als das "Ich". Erfolg ist immer eine Gemeinschaftsleistung.

    e) Wir entwickeln gemeinsam erreichbare Abteilungs- und Mitarbeiterziele sowie geeignete Maßnahmen zur Umsetzung wie auch Kriterien zur Beurteilung der Zielerreichung. Stellen wir fest, dass ein Ziel nicht erreicht wird, greifen wir rechtzeitig ein. Wir haben ein hohes Interesse an Zielerreichung und kontinuierlicher Verbesserung. Mit Abweichungen und Fehlern gehen wir offen um und lernen aus ihnen. Kontrollergebnisse dienen als Chance zur Entwicklung und Verbesserung. Wir kontrollieren unseren Aufgabenbereich und unser Verhalten auch selbst. Wir wollen eine Feedback-Kultur entwickeln, die geprägt ist von Ehrlichkeit und Offenheit.

    f) Wir widmen unseren ReiseleiterInnen die gleiche Aufmerksamkeit wie allen anderen MitarbeiterInnen.

    g) Dem verständlichen Interesse des Einzelnen, mehr zu verdienen, steht die Ver­antwortung für den Gesamtbetrieb mit seinem Kosten- und Gehaltsgefüge gegenüber.

    h) Wir wollen einen fairen, ehrlichen und partnerschaftlichen Umgang miteinander pflegen, der von der Wertschätzung der Arbeit des anderen, Respekt und Freundlichkeit getragen ist, und die Grundsätze der Gleichbehandlung wahren. Das offene Umgehen auch mit eigenen Fehlern trägt zum Ausbau des Vertrauens bei. Konflikte übersehen wir nicht, sondern gehen diese lösungsorientiert an.

    i) Da sich berufliche und private Sphäre stark beeinflussen, wollen wir die Voraus­setzungen dafür schaffen, dass jeder Einzelne beides harmonisch miteinander ver­einbaren kann.
    Insbesondere die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist wichtiger Bestandteil einer mitarbeiterorientierten Führung. Es ist unser aller Aufgabe, die Führungskräfte dabei zu unterstützen.
    Unter Familie verstehen wir sowohl traditionelle Generationenverbünde als auch andere auf Dauer angelegte Lebensmodelle wie beispielsweise Patchworkfamilien, alleinerziehende Väter und Müttersowie nicht-eheliche und gleichgeschlechtliche Lebensgemeinschaften.

    j) Die Wiedereingliederung aus der Elternzeit zurückkehrender MitarbeiterInnen sehen wir im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten und der funktionsspezifischen Anforderungen als gesellschaftliche Verantwortung und als Chance für das Unternehmen.

    k) Berufliche Weiterbildung und Entwicklung sind sowohl Anspruch als auch Verpflich­tung für alle MitarbeiterInnen, um den jeweiligen Aufgabenbereich bestmöglich zu erfüllen.

    l) Studiosus muss eine Unternehmensstruktur behalten, bei der es möglich ist, un­bürokratisch, flexibel, persönlich und individuell zu handeln. Organisationsstruk­turen dürfen nicht zum Selbstzweck werden.

    m) Wir sichern unseren Mitarbeitern wie den Kunden die besondere Beachtung der Privatsphäre bei der Verarbeitung persönlicher Daten zu. Die Erhebung von Daten erfolgt ausschließlich im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen.

     

    Führungsverhalten

    Die Führungskräfte tragen die Verantwortung für die Umsetzung dieses Unter­nehmensleitbildes. Führungskräfte sind die Unternehmensleitung, Abteilungs- und Gebietsleiter sowie stellvertretende Abteilungsleiter.

    Verhalten und Aufgaben der Führungskräfte sind in den Führungsleitlinien beschrieben und bilden einen verbindlichen Handlungsrahmen.

     
    Die Unternehmensleitung als Gremium

    a) Die Unternehmensleitung (UL) versteht sich als Team mit einem Primus inter Pares, dem geschäftsführenden Gesellschafter. In diesem Team sind alle Unter­nehmensfunktionen vertreten. Wir sind der Überzeugung, dass fach- und hierarchieübergreifende Beratungen und unterschiedliche Sichtweisen die Entscheidungsqualität erhöhen und die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen reduzieren.

    b) Die Aufgaben der Unternehmensleitung sind im Wesentlichen:

    • Die Unternehmensziele aus der Unternehmensvision abzuleiten, strategische Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen, die organisatorischen und finanziellen Mittel sowie Planstellen für die Umsetzung bereitzustellen. Bei der Umsetzung stellt die UL sicher, dass die Einzelmaßnahmen zielführend sind
    • Abteilungsübergreifend zu steuern und zu koordinieren sowie Entscheidungen zu treffen, sofern dies weder auf Sachbearbeiterebene noch auf Abteilungs­leiterebene möglich war
    • Personalführung der Abteilungsleiter und deren Stellvertreter sowie der Gebietsleiter
    • Definition und Abstimmung der Ziele mit Abteilungsleitern und Gebietsleitern
    • Ausgleich von auftretenden Führungsschwächen der Abteilungsleiter und Gebietsleiter
    • Das Produktlinienmanagement
    • Die Repräsentation des Unternehmens nach außen

    c) Grundsatzentscheidungen zur Unternehmenspolitik, wie sie in diesem Unternehmensleitbild festgehalten sind, und zu Unternehmensstrategien, sog. "A"-Entscheidungen, bedürfen der Einstimmigkeit aller UL-Mitglieder. Geschäftsbereichsübergreifende Entscheidungen, sog. "B"-Entscheidungen, unterliegen einem Mehrheitsbeschluss. Geschäftsbereichs-Entscheidungen, sog."C"-Entscheidungen, fällt das zuständige UL-Mitglied, ggf. nach einer Beratung durch die UL, eigenverantwortlich.

     
    Die Führungskräfte (UL-Mitglieder, Abteilungs- und Gebietsleiter)

    a) Die Führungskräfte tragen die wirtschaftliche Verantwortung für die zugeordneten Funktionen im Sinne eines "Unternehmers im Unternehmen".

    b) Die Führungskräfte müssen sich jederzeit ihrer ganzheitlichen Verantwortung für das Gesamtunternehmen bewusst sein.

    c) Die Führungskräfte leiten aus den strategischen und operativen Unter­nehmenszielen die Abteilungs- bzw. Funktionsziele mit den dazugehörigen Maßnahmen ab. Diese stimmen sie mit dem für den Geschäftsbereich zuständigen UL-Mitglied ab und vermitteln Ziele, Maßnahmen und Aufgaben an die zugeordne­ten MitarbeiterInnen.

    d) Die Führungskräfte haben Personalführungsaufgaben für die zugeordneten MitarbeiterInnen.

    e) Die Führungskräfte entwickeln und pflegen Stellenbeschreibungen und gestalten die Arbeitsabläufe für die unterstellten MitarbeiterInnen. Sofern die Maßnahmen und Aufgaben abteilungsübergreifend sind, stimmen sich die Führungskräfte untereinander ab.

    f) Die Führungskräfte halten den Informationsfluss zwischen den ihnen zugeordneten MitarbeiterInnen und der UL in beiden Richtungen aufrecht.

     
    Die stellvertretenden Abteilungsleiter

    Die stellvertretenden AbteilungsleiterInnen übernehmen, ggf. auf Dauer, alle bzw. einzelne Funktionen des Abteilungsleiters in Abstimmung mit dem zuständigen UL-Mitglied.

     
    Die Teamleiter

    Die TeamleiterInnen vertreten in Dauerdelegation fachlich, jedoch nicht diszipli­narisch, den Abteilungs- bzw. Gebietsleiter und koordinieren Sachaufgaben in einem Teilauf­gabenbereich der Abteilung.

     

     

    Verhalten gegenüber den Leistungspartnern

    a) Wir pflegen einen ehrlichen und fairen Umgang mit unseren Leistungspartnern und Lieferanten. Die Qualität unserer Arbeit ist für unsere Partner erlebbar und nach­vollziehbar durch die Art und Weise unseres eigenen Arbeitsstils. Nur wenn wir selbst gemäß unseren Qualitätszielen nach dem Null-Fehler-Prinzip vorbildhaft arbeiten, können wir das Gleiche von unseren Leistungspartnern erwarten.

    b) Studiosus hat Leistungspartner in der ganzen Welt. Wir müssen bei der Einforderung unserer Ansprüche berücksichtigen, dass mitteleuropäische Standards nicht für jedes Land der Welt gelten können. Trotzdem ist es unverzichtbar, dass unsere Leistungspartner unsere Sicherheitsanforderungen und die Qualitätsvorstellungen unserer Kunden verstehen und erfüllen. Es liegt in unserer Verantwortung zu beurteilen, welche Qualitätsansprüche des Kunden erfüllbar sind, und nicht erfüllbaren Erwartungshaltungen durch offene Information entgegenzuwirken.

    c) Leistungspartner sollten nicht von uns abhängig sein, da wir bei der Auswahl nicht befangen sein dürfen. Andererseits sollte auch Studiosus von keinem Leistungspartner abhängig sein. Wir müssen jederzeit die Freiheit haben, Partner, die unseren Ansprüchen oder denen unserer Kunden nicht mehr genügen, ohne Vertragsbruch wechseln zu können.

    d) Korruption definieren wir als persönliche Vorteilsannahme, die über eine Gegengabe für eine Serviceleistung oder die übliche Pflege der Geschäftsbeziehungen hinausgeht. An aktiven Korruptionsmaßnahmen beteiligen wir uns nicht. Passive Korruption, die an eine konkrete Auftragsvergabe gebunden ist, wird geahndet. Einladungen und/oder Vergünstigungen, die in angemessener Weise dem Kennenlernen von touristischen Leistungen oder potenzieller Leistungspartner dienen, betrachten wir nicht als passive Korruption. Geschenke im Wert von über 100 € sind in jedem Einzelfall dem disziplinarischen Vorgesetzten zu melden. Unsere Compliance-Politik ist Bestandteil unserer Verträge mit den Leistungspartnern.

    e) Unser Ziel muss es sein, optimale Einkaufskonditionen zu erreichen, um ein bes­seres Leistungs-Preis-Verhältnis als unsere Mitbewerber anbieten zu können. Dazu wollen wir Einkaufsvorteile in bestmöglichem Maße nutzen, ohne unsere Einkaufsmacht zu missbrauchen, da sonst Qualitätseinbußen die Folge sein könnten.

    f) Eine kritische Überprüfung der Geschäftsbeziehung muss dann erfolgen, wenn Leistungs-Preis-Vergleiche einen Nachteil im Wettbewerb erkennen lassen.

    g) Zu den Grundsätzen eines fairen Umgangs unter Leistungspartnern gehört, dass Leistungen unmittelbar nach Erhalt und ohne unnötigen Verzug Zug-um-Zug bezahlt werden. Voraus- und Depositzahlungen sowie Vertragsstrafen bei Nichtnutzung von Leistungen stehen diesem Prinzip entgegen und dürfen grundsätzlich nur nach Genehmigung durch ein UL-Mitglied vereinbart werden.

    h) Ausgehend von der Tatsache, dass Zwischenhändler einen Aufschlag auf die eingekaufte Leistung berechnen, bevorzugen wir grundsätzlich den Direkteinkauf. Dadurch erzielen wir in der Regel nicht nur günstigere Einkaufspreise, sondern können auch unmittelbar Einfluss auf die Qualität und die Einhaltung der Grundsätze einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit - gerade im Bereich der sozial verantwortlichen und umweltschonenden Reisegestaltung - nehmen. In Fällen, in denen durch Agentureinkauf Preisvorteile entstehen oder unverhältnismäßig hoher Arbeitsaufwand vermieden wird, kann von diesem Grundprinzip abgewichen werden. Wir stellen eine ausreichende Kenntnis der jeweiligen touristischen Infrastruktur sicher, um eine objektive Entscheidungsgrundlage für Direkt- oder Agentureinkauf gewährleisten zu können.

    i) Wir erwarten von unseren Leistungspartnern, dass sie sich im Rahmen ihrer Möglichkeiten für die Einhaltung der Menschenrechte, insbesondere für Belange der sozialen Verantwortung und des Umweltschutzes im Tourismus, einsetzen.  Auf kritisches Verhalten im Hinblick auf die universell geltenden Menschenrechte weisen wir unsere Leistungspartner hin und bemühen uns gemeinsam mit ihnen um eine Verbesserung der Situation. Die aktive Beteiligung an Menschenrechtsverletzungen, wie die Duldung von Kinderprostitution, die nicht zulässige Beschäftigung von Kindern, Zwangsarbeit im Geschäftsbetrieb oder kriminelle Aktivitäten, kann je nach Schwere auch zu einer sofortigen Beendigung der Geschäftsbeziehung führen. Das gilt auch auf die Gefahr hin, dass uns keine anderen Partner alternativ zur Verfügung stehen.

     

     

    Verhalten gegenüber den Gastgebern

    a) Wir sind uns darüber im Klaren, dass jede Form des Tourismus  unter dem Aspekt der sozialen Verantwortung und der Umweltverträglichkeit Probleme schaffen kann. Touristen verbrauchen Energie für den Transport und beeinflussen fremde Gesellschaftsstrukturen. Für den Tourismus muss darüber hinaus eine spezielle Infrastruktur geschaffen und erhalten werden. Art und Ausmaß der Belastung hängen jedoch stark von der Art des Reisens ab. Wir wollen Reisen anbieten, die so sozial verantwortlich und umweltschonend wie möglich sind, und glauben, dass die Moderne Studienreise die besten Voraussetzungen dafür bietet.

    b) Wir wollen auf die Interessen der einheimischen Bevölkerung, auf ihre Eigen­ständigkeit und ihren Wunsch nach Selbstbestimmung Rücksicht nehmen. Wir respektieren die einheimischen Sitten und Bräuche und die kulturelle Eigenart. Wir wollen uns - und unsere Kunden - stets daran erinnern, dass wir bei der einheimischen Bevölkerung zu Gast sind.

    c) Im Sinne eines zukunftsfähigen, d.h. nachhaltigen Tourismus wollen wir mit der einheimischen Bevölkerung kooperieren und sie an der Gestaltung aktiv und part­nerschaftlich beteiligen.

    d) Wir übertragen unseren ReiseleiterInnen besondere Verantwortung bei der Umsetzung unserer Vorstellungen von sozial verantwortlichen und umwelt­schonenden Reisen. Wir sind uns bewusst, dass dazu Hilfestellung unsererseits vor allem im Bereich Weiterbildung und Informationsvermittlung zu leisten ist.

    e) Auf unseren Reisen schaffen wir die organisatorischen, zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen, um Begegnungen und Kontakte zwischen unseren Gästen und Menschen vor Ort zu ermöglichen.

    f) Wir verzichten auf Reisen, Ausflüge und Expeditionen zu abgeschlossenen, von unserer westlichen Zivilisation kaum berührten ethnischen Gruppen und ökologi­schen Nischen, sofern deren Schutz nicht gewährleistet ist.

    g) Wir setzen uns im Rahmen unserer Berufsverbände, Tourismus- und anderen Organisa­tionen für einen nachhaltigen Tourismus ein.

     

    Verhalten gegenüber Wettbewerbern

    Unsere Wettbewerber sind uns Ansporn, unsere Reiseangebote ständig zu verbessern und weiter zu entwickeln. Wir wollen in einem fairen Wettbewerb besser und erfolgreicher sein als unsere Konkurrenz.

    Unsere Strategie im Wettbewerb ist es, durch Qualität, Innovation, nachhaltiges Wirtschaften und höchste Sicherheitsstandards im Markt zu bestehen. Preisdumping und Negativwerbung sind keine Instrumente unserer Wettbewerbspolitik.

     

    Verhalten gegenüber dem Handel

    a) Der Reisebüro-Fachhandel ist für Studiosus der wichtigste Vertriebsweg und wird es auch in Zukunft bleiben. Er hat die Aufgabe, die von uns im Markt generierte Nachfrage auf die für den Kunden richtigen Produkte zu lenken.

    b) Die Beratungskompetenz des Handels ist bei unserem vielfältigen Angebot beson­ders wichtig. Wenn einzelne Vertriebspartner den Qualitätsansprüchen der Kunden nicht oder nicht mehr gerecht werden, können wir unsere Produkte nicht mehr über sie vertreiben.

    c) Damit der Handel seine Aufgaben gut erfüllen kann, müssen wir einen fairen Um­gang mit unseren Vertriebspartnern pflegen. Das bezieht sich sowohl auf ange­messene Provisionszahlungen als auch auf verkaufsfördernde und qualitätsstei­gernde Unterstützung.

    d) Studiosus ist an kein Handelsunternehmen gebunden und steht damit allen Reise­büros als Partner offen. Unternehmen, die sich initiativ zeigen, wollen wir bevor­zugt behandeln. Wir verstehen unsere Verbindung mit dem Handel als gegenseiti­ges Geben und Nehmen.

    e) Die Konzentration im Handel nimmt ständig zu. Manche dieser Zusammenschlüsse haben als wichtigstes Ziel, Einkaufsvorteile durch Zusatzprovisionen zu erreichen. Dem verständlichen Interesse an einer möglichst großen Handelsspanne steht dabei das Kundeninteresse an einem möglichst günstigen Reisepreis gegenüber.
    Die Interessensabwägung für alle Beteiligten kann dazu führen, dass wir unsere Produkte sogar über erfolgreiche Handelspartner nicht mehr vertreiben. Damit ver­bundene Umsatzeinbußen nehmen wir in Kauf.

    f) Um neue Kunden für unsere Reisen zu erschließen, die über den traditionellen Reisebürovertrieb nicht erreichbar sind, haben wir ergänzend Direktvertriebs­möglichkeiten entwickelt. Diese Aktivitäten zielen nicht darauf ab, den Reisebüros Kunden abzuwerben, da wir unsere Stellung im Reisebürovertrieb nicht selbst schwächen wollen. Der Kunde soll die freie Wahl des von ihm bevorzugten Vertriebskanals haben. Direkt buchende Kunden werden nicht bevorzugt.

  • 7. Wertehierarchie

    Unsere Wertehierarchie stellt die Grundlage dar, auf der wir Entscheidungen herbeiführen wollen. Wenn unterschiedliche Werte der Hierarchie im Einzelfall bei einer Entscheidung in Konflikt zueinander stehen, so gibt der übergeordnete Wert den Ausschlag.

    1. Brücken schlagen zu anderen Menschen und Kulturen

    2. Sicherung der Unternehmensexistenz

    3. Sicherheit

    4. Zufriedene KundInnen

    5. Zufriedene MitarbeiterInnen

    6. Wahrnehmung unserer gesellschaftlichen Verantwortung

    7. Nachhaltiges Wirtschaften

    8. Qualität

    9. Faire Beziehungen mit unseren Geschäftspartnern

    10. Innovation

    11. Angemessener Ertrag

    12. Unabhängigkeit

  • 8. Selbstverpflichtungserklärung

    Die konkrete Umsetzung der Nachhaltigkeitsprinzipien für den touristischen Bereich hat ihren Niederschlag in dieser Selbstverpflichtungserklärung gefunden. Sie gilt für alle am Produkt beteiligten Führungskräfte. Diese verpflichten sich die Ziele in ihrer täglichen Arbeit umzusetzen:

    • Wir wollen uns für den Erhalt der kulturellen Vielfalt und die Schonung der natürlichen Ressourcen in den Gastländern einsetzen und Formen des Tourismus fördern, die gleichermaßen wirtschaftlich ergiebig, sozial verantwortlich und umweltschonend sind.
    • Wir wollen auf die Interessen der gastgebenden Bevölkerung, auf ihre Eigen­ständigkeit und ihren Wunsch nach Selbstbestimmung Rücksicht nehmen. Wir respektieren ihre Gesetze, Sitten und Bräuche und ihre kulturelle Eigenart. Wir wollen durch Begegnung und Information Öffentlichkeit schaffen und dadurch die Beachtung der Menschenrechte fördern.
    • Wir wollen mit den Leistungsträgern und der einheimischen Bevölkerung in den Gastgeberländern partnerschaftlich zusammenarbeiten. Wir setzen uns für faire Geschäftsbedingungen ein, die für alle Partner ausgewogenen Nutzen bringen. Wir wollen in möglichst vielen Bereichen unserer Tätigkeit eine aktive Beteiligung der einheimischen Bevölkerung am Tourismusgeschehen fördern.
    • Wir übertragen unseren Reiseleiterinnen und Reiseleitern besondere Verantwor­tung bei der Durchführung von sozialverantwortlichen und umweltschonenden Studienreisen.
    • Wir verzichten auf Reisen, Ausflüge und Expeditionen zu abgeschlossenen, von unserer westlichen Zivilisation kaum berührten ethnischen Gruppen und in sen­sible Naturregionen, sofern nicht sichergestellt werden kann, dass negative Einflüsse ausgeschlossen werden. Wir versprechen unseren Kunden keine »Kontakte zu unberührten Völkern«, weil wir um deren Schutzwürdigkeit wissen.
    • Wir wollen mithelfen, das Bewusstsein der gemeinsamen Verantwortung für einen umweltschonenden und sozial verantwortlichen Tourismus bei allen Beteiligten zu stärken.
  • 9. Führungsleitlinien

    Die Studiosus-Führungsleitlinien wurden von den Führungskräften für Führungskräfte erarbeitet. In ihnen ist der Anspruch, den wir an unser Führungsverhalten stellen, formuliert - aber auch der Anspruch, den MitarbeiterInnen auf kompetente Führung haben.

    Die Führungsleitlinien sind wichtiger Bestandteil unserer Unternehmenskultur und spiegeln als Bekenntnis zu einem ziel- und mitarbeiterorientierten Führungsstil den hohen Stellenwert der MitarbeiterInnen wider. Die darin formulierten Ziele für unser Führungsverhalten wollen wir möglichst umfassend erreichen. Die Leitlinien befinden sich in der täglichen Praxis fortlaufend auf dem Prüfstand und werden kontinuierlich weiterentwickelt.

    Schon während der Erarbeitungsphase, an der KollegInnen aller Abteilungen und hierarchischen Ebenen in verschiedenen Workshops und Diskussionsrunden beteiligt waren, sind die Leitlinien auf große Resonanz gestoßen. Sie geben für alle Führungskräfte - stellvertretende AbteilungsleiterInnen, AbteilungsleiterInnen, GebietsleiterInnen und Mitglieder der Unternehmensleitung - einen verbindlichen Handlungsrahmen vor.

    Diese Führungsleitlinien werden jährlich von der Unternehmensleitung einer Prüfung und Aktualisierung unterzogen und neu freigegeben.

    Als Führungskraft tragen wir die Verantwortung für die Umsetzung des Unternehmensleitbildes

    Als Führungskräfte haben wir die Verantwortung, unser Handeln und unsere Entschei­dungen am Unternehmensleitbild auszurichten und die darin verankerten Grundsätze vorzuleben. Wir heben die Bedeutung des Unternehmensleitbildes für die tägliche Arbeit hervor und halten unsere fünf unternehmenspolitischen Ziele in Balance. Auch übernehmen wir als Führungskraft die Verantwortung, die Unternehmensstrategien "Qualitätsmanagement", "Innovationsförderung", "Nachhaltiges Wirtschaften" und "Sicherheitsmanagement" in Zusammenarbeit mit den MitarbeiterInnen in unseren Aufgabenbereichen umzusetzen. Die Inhalte des Unternehmensleitbildes sowie unsere definierten Ziele vertreten wir loyal und vermitteln sie in überzeugender Weise den MitarbeiterInnen.

    Gegenseitiges Vertrauen ist die Basis einer erfolgreichen Führung

    Die Grundlagen vertrauensvoller und tragfähiger Zusammenarbeit sind Offenheit, Trans­parenz, Berechenbarkeit, Loyalität und Fairness. Das offene Umgehen auch mit eigenen Fehlern trägt zum Ausbau des Vertrauens bei. Wir wollen überzeugen, nicht überreden: Deshalb kommunizieren wir unsere Entscheidungen nachvollziehbar, indem wir sie in Hintergründe und Zusammenhänge einbetten. So bauen wir Vertrauen auf und schaffen Akzeptanz und Achtung.

    Wertschätzung zeichnet unseren Umgang mit den Mitarbeitern aus

    Unser Umgang mit allen MitarbeiterInnen ist von Respekt, Achtung und Freundlichkeit geprägt. Ein angenehmer und höflicher Umgang miteinander bildet die Basis eines positiven Betriebsklimas und trägt viel zur Motivation unserer MitarbeiterInnen bei. Dazu gehören für uns selbstverständlich das Grüßen, ein freundlicher Ton, kollegiale Hilfsbereitschaft oder ein Dankeschön. Als Führungskräfte leben wir dies vor und fördern ein entsprechendes Verhalten auch bei unseren MitarbeiterInnen.

    Für die Belange der MitarbeiterInnen nehmen wir uns angemessen Zeit. Führen heißt auch, Verständnis für die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu zeigen. Andererseits gehen wir unsere Ziele entschlossen an und vermitteln unseren Mitarbei­terInnen auch Verständnis für Prioritäten der Führungskraft. Wir wollen versuchen, die individuellen Bedürfnisse und persönlichen Umfeldfaktoren der MitarbeiterInnen zu be­rücksichtigen und mit den täglichen Aufgaben und Zielen in Einklang zu bringen. Insofern sehen wir die Vereinbarkeit von Beruf und Familie als wichtigen Bestandteil einer mitarbeiterorientierten Führung.Wir sind uns bewusst, dass das Verfolgen unserer vielfältigen Ziele Konflikte und Spannun­gen erzeugen kann. Konflikte übersehen wir nicht, sondern klären diese mit den Mitar­beiterInnen und gehen sie lösungsorientiert an. Respekt, Achtung und Freundlichkeit fordern wir auch im Umgang des MitarbeiterInnen untereinander ein.

    Wir Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass es zu keinen Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Zugehörigkeit, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität von MitarbeiterInnen, BewerberInnen und Kunden sowie Kundinnen kommt.

    Erfolg ist das Ergebnis guter Zusammenarbeit

    Führung muss immer der Situation und dem/der MitarbeiterIn gegenüber angemessen erfolgen. Erfolg ist das Ergebnis guter Zusammenarbeit, und gute Zusammenarbeit ist auch ein Ergebnis guter Führung. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter soll Freiräume für das eigene Gestalten der Arbeit haben, das "Wir" ist uns jedoch wichtiger als das "Ich". Erfolg betrachten wir als gemeinsamen Erfolg. Daher bieten wir selbst­verständlich Hilfe, soweit möglich, an. Durch gewissenhaftes Informieren, durch Klar­heit von Absprachen und Verlässlichkeit in deren Einhaltung und durch eine koopera­tive, hilfsbereite Grundeinstellung wird Teamgeist lebendig.

    Es liegt in unserer Verantwortung als Führungskraft, geeignete Strukturen für die Zu­sammenarbeit zu schaffen, Arbeitsprozesse transparent darzustellen und Arbeitsabläufe auch abteilungsübergreifend zu sichern. Bei auftretenden Schnittstellenproblemen ist es unsere Aufgabe, diese mit anderen Abteilungen und Funktionsgruppen zu lösen.

    Wir richten unsere Arbeit an Zielen aus

    Alle Ziele sind an den fünf übergeordneten unternehmenspolitischen Zielen ausgerich­tet. Die daraus abgeleiteten mittel- und langfristigen strategischen Ziele liegen in der Entscheidungskompetenz der Unternehmensleitung. Wir beziehen die Fachkompetenz der MitarbeiterInnen in den Entscheidungsprozess ein. Als AbteilungsleiterIn und Gebiets­leiterIn richten wir im Dialog mit der Unternehmensleitung unsere operativen Ziele an den strategischen Zielen aus. Die operativen Ziele (To Dos) kommunizieren wir unseren Mitarbei­terInnen klar, verständlich und nachvollziehbar. Wir entwickeln gemeinsam mit ihnen daraus erreichbare  Abteilungs- und Mitarbeiterziele und geeignete Maßnahmen sowie Kriterien zur Beurtei­lung der Zielerreichung. Die Führungskraft trägt Sorge für den regelmäßigen Informa­tionsfluss über den Stand der Zielerreichung. Stellen wir fest, dass ein Ziel nicht er­reicht wird, greifen wir rechtzeitig unterstützend ein. Stellt ein/e Abteilungs- oder GebietsleiterIn fest, dass ein Ziel nicht erreicht werden kann oder nicht mehr sinnvoll ist, informiert sie bzw. er den Vorgesetzten.

    Wir stellen die angemessene Übertragung von Aufgaben sicher

    Bei der Übertragung von Aufgaben berücksichtigen wir immer das Können der Mitar­beiterInnen und die jeweiligen Rahmenbedingungen. Wir stellen sicher, dass unsere Mit­arbeiterInnen bezogen auf ihre Aufgaben angemessen angeleitet und unterstützt sowie in ihrem Können weiterentwickelt werden. Wenn wir Aufgaben delegieren, legen wir den Umfang, die Grenzen, den zeitlichen Horizont und die Befugnisse klar und eindeutig fest. Umsetzung und Vorgehen bei der Lösung der Aufgabe werden gemeinsam abge­stimmt. Auch für die delegierte Aufgabe bleiben wir verantwortlich.

    Kontrolle dient der kontinuierlichen Verbesserung

    Wir haben ein hohes Interesse an Zielerreichung und kontinuierlicher Verbesserung. Durch Kontrolle wollen wir die Prozesse, Ergebnisse und Verhaltensweisen überprüfen und sinnvolles Vorgehen bestätigen. Mit Abweichungen und Fehlern gehen wir offen um und lernen aus ihnen. Die Kontrolle soll kontinuierlich, transparent und sachbezogen sein und sich auf die gesetzten Ziele beziehen. Die Kontrollergebnisse werden an die MitarbeiterInnen rückgemeldet und dienen als Chance zur Entwicklung und Verbesse­rung. Wir fordern unsere MitarbeiterInnen auf und leiten sie an, ihren Aufgabenbereich und ihr Verhalten auch selbst zu kontrollieren.

    Unsere Feedback-Kultur

    Wir leben eine Feedback-Kultur, die geprägt ist von Ehrlichkeit und Offen­heit. Unsere MitarbeiterInnen dürfen von uns erwarten, dass wir ihnen regelmäßig Rückmeldungen zu ihren Leistungen geben. Unser Feedback ist situationsgerecht, zeit­nah, nachvollziehbar und auf das konkrete Verhalten bezogen. Wir loben und zeigen Anerkennung, um die MitarbeiterInnen in ihrem Engagement und ihren guten Leistungen zu bestärken. Bei Leistungen, die den Anforderungen nicht entsprechen, verdeutlichen wir konstruktiv unsere Erwartungen und zeigen mögliche Wege der Ver­besserung auf oder erarbeiten diese gemeinsam mit den MitarbeiterInnen. Wir ermuti­gen unsere MitarbeiterInnen zu konstruktiven Rückmeldungen zu unserem eigenen Führungsverhalten und nehmen uns Zeit für diese Gespräche.

    Eine wichtige Rolle in unserer Feedback-Kultur spielt das Mitarbeiterjahresgespräch. Dieses gibt uns die Möglichkeit, das Erreichen von Zielen und unsere Einschätzung der Leistung der MitarbeiterInnen über einen längeren Zeitraum systematisch zu betrachten und Entwicklungsschritte zu vereinbaren. Instrumente wie das 360°-Feedback und die Teamklima-Analyse geben wiederum uns Führungskräften wichtige Hinweise für die Weiterentwicklung unserer Führungskompetenz.

    Mitarbeiterförderung ist uns wichtig

    Wir wollen unsere MitarbeiterInnen in ihren fachlichen, persönlichen und sozialen Kom­petenzen weiterentwickeln. Dabei steht im Vordergrund, dass unsere MitarbeiterInnen so schnell wie möglich und mit hoher Qualität ihre Aufgaben selbstständig und eigen­verantwortlich bewältigen können. Als Führungskräfte haben wir die Aufgabe, das Erreichen dieses Ziels sicherzustellen. Im Bedarfsfall soll jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter die für sie oder ihn zugeschnittene Weiterqualifizierung erhalten. Ermittelte Entwicklungspotenziale und mögliche Weiterbildungsmaßnahmen werden mit der Mit­arbeiterin und dem Mitarbeiter besprochen und mit der Personalentwicklung abge­stimmt.

    Über MitarbeiterInnen mit hohem Potenzial informieren wir die Unternehmensleitung, um eine gezielte Entwicklung dieser MitarbeiterInnen auf neue Aufgaben hin zu ermöglichen, auch wenn dies einen Wechsel in eine andere Abteilung bedeutet. In einer gezielten Personalent­wicklung sehen wir eine wichtige Voraussetzung, Motivation und Spaß an der Arbeit zu fördern und MitarbeiterInnen langfristig an das Unternehmen zu binden.

    Ideen und Veränderungen sichern unsere Zukunft

    Jede Idee ist uns wertvoll. Dieses wollen wir dem/der MitarbeiterIn kontinuierlich signa­lisieren. Wir sind aufgeschlossen für Neuerungen und Veränderungen, wir diskutieren die Vorschläge der MitarbeiterInnen umsetzungsorientiert. Damit dieser Verbesserungs­prozess Kontinuität erlangt, fordern wir die MitarbeiterInnen systematisch auf, Verände­rungsvorschläge einzubringen. Wir erläutern die Notwendigkeit von Veränderungen und zeigen deren Hintergründe auf, um Neugierde, Interesse und Akzeptanz für diese Veränderungen zu wecken. Gerade neue MitarbeiterInnen sollen schon frühzeitig er­fahren, dass ihre Veränderungsvorschläge erwünscht sind und in jedem Fall bedacht werden. Konstruktive Veränderungsvorschläge der MitarbeiterInnen zu Zielvorgaben der Unternehmensleitung oder anderer Abteilungen nehmen wir auf und leiten sie als ihre Vorschläge an diese weiter. Nehmen wir einen Vorschlag nicht an, begründen wir dies nachvollziehbar.

    Wir gestalten Information und Kommunikation sinnvoll

    Wir sind für die Vermittlung relevanter Informationen an die MitarbeiterInnen verant­wortlich. Wann die Informationen wem übermittelt werden, steuern wir zielgerichtet. Wir fordern die MitarbeiterInnen auf, ihren konkreten Informationsbedarf zu formulieren, und kommen diesem so weit wie möglich nach. Informationszusagen halten wir ein.
    Wir kommunizieren strukturiert und zielorientiert. Wichtige Gespräche, Verfahren, Arbeitsabläufe und Vereinbarungen werden dokumentiert. Die kontinuierliche Kommunikation mit unseren MitarbeiterInnen ist uns wichtig. Ein wesentliches Instrument hierfür sind regelmäßige Teammeetings. So stellen wir einen kontinuierlichen Informationsfluss sicher. Abteilungs- und GebietsleiterInnen halten darüber hinaus den Informationsaustausch zwischen der Unternehmensleitung und den ihnen zugeordneten MitarbeiterInnen aufrecht - in beide Richtungen.

    Als Führungskräfte sind wir Vorbilder

    Führungskraft sein erfordert auch, von den MitarbeiterInnen als solche angesehen und akzeptiert zu werden. Wir sind immer freundlich, dienstleistungs­bereit und zeigen stets Achtung vor der Arbeit des anderen. Unsere interne und externe Kunden- und Qualitätsorientierung ist für die MitarbeiterInnen täglich erlebbar. Wir gehen mit positiver Einstellung voran, schaffen eine positive Unternehmenskultur und Arbeitsatmosphäre - dadurch fördern wir den Spaß an der Arbeit und die Motivation. Zu Unternehmensentscheidungen stehen wir loyal. Bei Fehlverhalten wie auch bei Illoyalität, gleich welcher Art, nehmen wir Stellung. Von unseren MitarbeiterInnen verlangen wir nicht mehr als von uns selbst.  Zu unserer Vorbildfunktion gehört auch, dass wir eigene Schwächen eingestehen, daran arbeiten und uns als Führungskräfte weiterentwickeln.      

     

  • 10. Commitment zu Menschenrechten im Tourismus

    In unserer Tätigkeit im Tourismus, insbesondere als Reiseveranstalter, arbeiten wir täglich für und mit Menschen - seien es Kunden, Beschäftige bei uns und bei unseren Zulieferbetrieben oder sei es die Bevölkerung in den Zielgebieten. Diese Menschen sind das Fundament für die Qualität unserer Dienstleistungen und unseren Unternehmenserfolg. Wir achten ihre Menschenwürde und respektieren ihre Rechte.

    Wir erkennen die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte und ihre rechtsverbindlichen Umsetzungsinstrumente als Grundlage unseres unternehmerischen Handelns an, insbesondere:

    •  den internationalen Pakt über bürgerliche und politische Rechte,
    •  den internationalen Pakt über wirtschaftliche, soziale und kulturelle Rechte sowie
    •  die Kernarbeitsnormen der internationalen Arbeitsorganisation (ILO).

    Der Tourismus betrifft in vielerlei Hinsicht die Menschenrechte, zum Beispiel das Recht auf Information und Beteiligung an Entscheidungsprozessen, auf Schutz vor Diskriminierung, auf Wohnung, Nahrung, Wasser, Gesundheit, Bildung und menschenwürdige Arbeit, auf gewerkschaftliche Organisation sowie auf Schutz vor Zwangsarbeit und Schutz der Privatsphäre. Hinzu kommen Menschenrechte bestimmter Gruppen mit hohem Gefährdungspotenzial, darunter besonders die Schutzrechte von Wanderarbeitnehmenden, Kindern, Frauen, indigenen Völkern und Menschen mit Behinderungen.

    Wir begrüßen die Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte des UN-Menschenrechtsrats und bekennen uns auf dieser Grundlage zu unserer menschenrechtlichen Verantwortung und Sorgfaltspflicht im Tourismus:

    1.  Wir haben eine menschenrechtsbezogene Unternehmenspolitik.
    2.  Wir prüfen sorgfältig im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten die Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf die Menschenrechte.
    3.  Wir integrieren die Menschenrechtspolitik in die Unternehmenskultur, in das betriebliche Management und in die Zusammenarbeit mit den Zulieferern.
    4.  Wir implementieren einen angemessenen Beschwerdemechanismus und bemühen uns, bei Verstößen gegen die Menschenrechte Abhilfe zu schaffen.
    5.  Wir führen eine regelmäßige Fortschrittskontrolle unserer Maßnahmen durch und erstatten öffentlich Bericht.

    Wir verfolgen das Ziel, die Menschenrechtssituation in den Ländern, in denen wir tätig sind, stetig zu verbessern. Im Dialog mit unseren Mitarbeitenden und externen Stakeholdern betreiben wir - im Rahmen unserer Einflussmöglichkeiten - konsequent die Umsetzung der menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht und vereinbaren Ziele zur kontinuierlichen Verbesserung.